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Sur LinkedIn. du 3-5-2018.
SOUS L’INNOVATION, LA CULTURE.
par Christian Boghos.
vendredi 11 mai 2018
publié par Christian Maurel

Cette contribution d’un acteur à "hautes responsabilités" dans le monde des entreprises, est à lire avec un esprit en éveil sur ce qui se passe aujourd’hui dans un monde en transformation accéléré où tout change afin que rien ne change....fondamentalement.

On y parle de culture, de transformation, de mutation, d’éducation, de responsabilité ... autant de concepts qui peuvent être revendiqués par une éducation populaire politique visant une urgente bifurcation. A cette différence prés, c’est que nous ne sommes pas dans les mêmes significations et déterminations des mots, autrement dit, dans le même imaginaire social. Les conflits de projets de sociétés sont donc bien plus des batailles de significations des mots que des mots qui peuvent être les mêmes. Le président Macron parle de "transformations profondes de la société" et même de "révolution". Mais il ne dit surement pas la même chose que ceux qui luttent pour un dépassement du capitalisme néolibéral.

Christian Maurel, corédacteur du site.

SOUS L’INNOVATION, LA CULTURE.

Faisons une pause. Une pause réflexive sur ce que nous venons de vivre depuis un an. Que s’est-il passé ? L’innovation n’est plus à la marge de l’entreprise, elle fait partie de son alphabet et s’installe à la table des COMEX. Le détour, entendu, par l’extérieur a produit une fois encore son effet. Et le succès de « VIVA Technology », dont nous sommes partenaire RH, en est le momentum. Un momentum qui cristallise l’envie d’aller vers le « faire », le « comment faire » ensemble, au-delà du simple frisson de la nouveauté.

Où en est-on alors ? Si l’innovation, essentiellement boostée par les start-up, n’est désormais plus le seul sujet des directions de l’innovation, voire de la transformation, et si elle devient une composante essentielle des réformes internes et des offres externes, alors le sujet d’aujourd’hui est celui de la connexion.

Voici ce que j’observe : l’entreprise, qui a souvent dit qu’elle était un monde bâti sur des savoir-faire et des processus, est plus que jamais une matrice ouverte qui a besoin pour avancer au rythme du monde d’aujourd’hui d’un afflux permanent de compétences et d’approche nouvelles. Cet afflux, comme une sève dynamisante, (dynamitante ?), remet en question le système de normes mais aussi la définition des compétences.

Plus précisément, ce n’est pas l’arrivée d’une startup qui fait changer l’entreprise, elle est souvent appelée pour résoudre un problème particulier et précis. Ce qui doit changer, c’est la façon de concevoir, de piloter et d’anticiper le capital humain nécessaire, conséquence de cet afflux d’innovations et d’approches nouvelles. L’ubérisation n’est pas un monde de remplacement, ce fut un acteur exogène qui a obligé le corps interne de l’entreprise à muter.

L’ubérisation n’est pas un monde de remplacement, ce fut un acteur exogène qui a obligé le corps interne de l’entreprise à muter.

Les mutations qui s’installent aujourd’hui font voler en éclat les modèles : Enfouissement des métiers au profit des expertises et des fonctions. Remplacement des organisations figées au profit des missions et des projets agiles. Redéfinition de ce qu’est une compétence, avec, pour l’instant, ce tiercé de tête des qualités demandées : Autonomie, Initiative, Responsabilité.

Dans ce maelstrom, ce qui doit focaliser notre attention c’est la connexion entre toutes ces mutations pour en construire un modèle nouveau, dans une organisation encore bâtie sur d’anciens principes de leadership et d’interactions entre équipes, entre individus voire même entre niveaux hiérarchiques.

Or le constat souvent évoqué par les collaborateurs est un décalage entre le discours « Open RH » et sa réalité appliquée. Et c’est justement cette connexion (ou déconnexion) que portent les instances dirigeantes.

C’est donc le moment de faire un petit détour vers ce que les anthropologues nomment « la personnalité de base ».

C’est donc le moment de faire un petit détour vers ce que les anthropologues nomment « la personnalité de base ». Certains d’entre eux (Kardiner, Dufrenne) ont étudié le fonctionnement de différentes populations en pointant leurs observations sur les comportements de leurs membres, et surtout la manière dont un groupe avance ensemble, voire s’adapte. Avec cette conclusion : l’individu est à l’image de la culture de sa communauté puisqu’il en est l’effet et la cause.

L’effet : Les normes, les croyances, les coutumes et les rituels d’une société sont la base de l’éducation de ses membres. Après leur venue au monde, on pourrait dire, voici « leur venue en société » à travers cette culture inculquée, apprise, puis pratiquée. Et c’est bien ces principes d’éducation donc de culture, qui différencient une communauté d’une autre, un pays d’un autre.

La cause : Cette éducation permet alors aux membres de cette communauté de créer ses propres institutions, ses propres lois, ses propres dogmes qui vont régir ensuite l’ensemble. Autrement dit, transformer en style de vie et en comportements les traits culturels d’une communauté.

Et si nous appliquions cette distinction à l’entreprise ? Et si le réenchantement de la culture en entreprise, véhicule des mutations, était un parallèle à la constitution de la personnalité de base ? Nous parlions de la nécessaire connexion entre installation d’innovations et nouveaux comportements attendus. Or cette transformation ne pourra se réaliser que si elle est érigée en nouveau point de départ - l’effet - et non en simple programme de formation, qui ne changerait rien en profondeur.

Il faut donc remplacer et non empiler. Pourquoi pas reprogrammer ?

La culture est le principal véhicule de l’adaptation. Il faut donc remplacer et non empiler. Pourquoi pas reprogrammer ? Ces nouvelles normes, croyances, nouveaux rituels issus des mutations, devront indiquer "avant toute chose" le sens des futures actions et former les nouveaux comportements des membres de l’entreprise. En particulier : un temps plus raccourci pour toute chose, une généralisation de l’itération plutôt que de la certitude, une nouvelle façon de penser son rôle et sa mission comme pour une pièce de théâtre impermanente, avec ce point d’intersection à tous les usages : plutôt que de reproduire, il faut questionner. Ainsi, la transformation de l’entreprise en deviendra la cause.

Notre monde en accélération devient définitivement la norme. Dans sa course, il annule toute fixité des habitudes et valorise l’instabilité puisque les équilibres changent de jour en jour. Aux compétences de base recherchées s’ajoutent alors la gestion de la complexité - qui amène la fin des certitudes - et l’adaptation continue - qui demande un éveil permanent - sans éluder son noir corolaire : la peur de toujours manquer quelque chose.

Christian Boghos , Directeur Général Communication, Marketing stratégique et Influence.


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